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管理核能第2章第3節(jié)：績(jī)效管理常用工具方法介紹
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2021-05-27 09:20
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《管理核能》：如何以激勵(lì)和績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
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當(dāng)當(dāng)圖書(shū)購(gòu)買(mǎi)鏈接第二章 績(jī)效管理與業(yè)績(jī)提升
第三節(jié)要點(diǎn) 績(jī)效管理常用工具方法介紹1、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核不僅能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更能使績(jī)效考核更有效度，是企業(yè)卓越績(jī)效管理的基礎(chǔ)，因此在企業(yè)管理實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理工具OKR，也體現(xiàn)著關(guān)鍵成果思想。關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核方法是最偉大的一個(gè)績(jī)效考核方法，關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jī)這一思想，能使我們聚焦戰(zhàn)略、關(guān)注目標(biāo)達(dá)成、關(guān)注卓越績(jī)效，能將業(yè)績(jī)卓越者與業(yè)績(jī)優(yōu)秀者區(qū)分出來(lái)，為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用提供了有效依據(jù)。
2、能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用
在影響績(jī)效的幾個(gè)因素中，員工技能因素對(duì)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升非常關(guān)鍵，企業(yè)要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，員工就必須具備相應(yīng)的核心能力，這是公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。而核心能力識(shí)別和培養(yǎng)是最重要的問(wèn)題，能力素質(zhì)模型就是解決該問(wèn)題的有效手段。
3、滿意度模型及其應(yīng)用
由此可見(jiàn)，滿意度測(cè)評(píng)應(yīng)該是績(jī)效考核的一個(gè)重要組成方面，包括客戶滿意、員工滿意和部門(mén)滿意三個(gè)維度。只有同級(jí)部門(mén)滿意、下級(jí)部門(mén)滿意、上級(jí)部門(mén)滿意和員工滿意，才能最終形成客戶滿意的結(jié)果，從而最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)評(píng)價(jià)滿意度水平，可以了解組織的運(yùn)行狀態(tài)。如果員工滿意度、客戶滿意度以及部門(mén)滿意度不高，管理者就應(yīng)該知道企業(yè)管理出現(xiàn)了問(wèn)題，應(yīng)積極去探尋原因，尋求解決方法，加強(qiáng)、改善管理。
4、平衡計(jì)分卡
總體來(lái)講，平衡計(jì)分卡實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略管理工具，作為績(jī)效管理工作來(lái)講，他僅僅是選擇績(jī)效考核指標(biāo)的一種方法而已，其價(jià)值主要在于思想層面，在實(shí)操層面意義不大。首先，選擇績(jī)效考核指標(biāo)只是做好績(jī)效考核的基礎(chǔ)，績(jī)效目標(biāo)如何確定，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如何制定等更影響著績(jī)效考核的效度，決定了績(jī)效管理的成敗。其次，平衡計(jì)分卡如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)引起不良后果。作為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的績(jī)效管理工具如果照搬應(yīng)用在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，本身就脫離實(shí)際了。其次平衡計(jì)分卡過(guò)于追求定量考核，注重結(jié)果而忽略過(guò)程，只靠結(jié)果說(shuō)話，這并不能滿足VUCA時(shí)代對(duì)管理提出的更高要求。因此生硬使用平衡計(jì)分卡，必然會(huì)帶來(lái)諸多問(wèn)題。
5、OKR考核
值得說(shuō)明的是， OKR并不是一個(gè)全新的管理工具，它是在目標(biāo)管理、 傳統(tǒng)KPI考核、傳統(tǒng)績(jī)效管理等工具基礎(chǔ)上，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化迅速、工作產(chǎn)出結(jié)果不確定性大、產(chǎn)品生命周期縮短情況下，對(duì)高智力研發(fā)等崗位人員一種有效的管理工具，也是人力資源實(shí)現(xiàn)從以崗位為基礎(chǔ)管理到以能力為基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)變的有效手段和方式。OKR和傳統(tǒng)績(jī)效考核方法主要區(qū)別在于以下幾點(diǎn)。
6.積分制考核
積分制管理是指把積分制度用于對(duì)人的管理，以積分來(lái)衡量人的價(jià)值，衡量被考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與所獲得的積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達(dá)到激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。
這種積分制在外部環(huán)境變化不大，員工努力工作就會(huì)有成果的業(yè)務(wù)崗位會(huì)取得一定效果，員工積極性和主動(dòng)性都會(huì)得到提高，尤其是在市場(chǎng)向好前提下，員工收入會(huì)比較有保證。但這種方法做好的基礎(chǔ)依賴于有效的績(jī)效考核，對(duì)考核要求很高，操作復(fù)雜，管理成本大大增加，如果操作不當(dāng)或者外部環(huán)境變化較快，還會(huì)出現(xiàn)很多弊端。
7.阿米巴經(jīng)營(yíng)
單獨(dú)學(xué)習(xí)阿米巴的管理辦法，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)做基礎(chǔ)，會(huì)很難取得預(yù)期的成功。很多企業(yè)紛紛導(dǎo)入阿米巴，但成功的不多，并沒(méi)有因此帶來(lái)預(yù)期的成長(zhǎng)及盈利的提升，人力成本也沒(méi)有因此而下降。原因是多方面的，最重要的一個(gè)原因就是日本的企業(yè)與中國(guó)的企業(yè)文化環(huán)境不一樣，日本的企業(yè)為終生雇傭制，員工沒(méi)有生存的后顧之憂，員工流動(dòng)也少。啟用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必須要以下幾個(gè)前提：
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